中小型制造
企业该不该引入ERP
系统？如何选择合适的ERP
系统呢？需要考量几个基本因素。一是
企业的规模是否已发展到手工作业或现有
信息管理系统不能较好地完成相关数据处理和
信息提供的时候；二是
企业预估投入ERP的资金和预计产生的效益是否后者大于前者；三是
企业的同行和竞争对手是否上了ERP管理
系统；四是
企业上ERP
系统是否真的需要上整套
系统，还是只要其中的供应链模块、
财务模块或加上生产管理等其他模块，以及是否需要PDM模块。
上述四点中前三条如果满足任意两条以上的话，
企业就很有必要上ERP
系统了，至于投入到什么程度，选择哪家软件商则需要根据
企业的实际
状况和软件特点综合考虑确定。
ERP自引入中国以来，购入、实施ERP的
企业中，不乏投入了相当数量的资金、
人力、物力，最终却以失败告终的。到底是什么
原因导致那么多
企业未能成功实施ERP呢？除了当初软件开发商所能提供的软件本身存在很多不成熟的地方，以及软件实施指导思想不成熟外，导入ERP
系统的
企业自身，在引入、实施过程中，一些不恰当的做法，也是导致实施失败的重要
原因。
1．急功冒进，想要一次性完成所有模块的实施。
有些
企业管理者总想一步达成所有的目标，殊不知，实施ERP
系统是一个相当复杂的
系统工程，是一个可能涉及
企业流程再造的工程，是一个须按数据流程特性，分阶段、分
步骤推进的
系统工程，如果前一阶段的基础数据平台未建立，盲目地实施下一阶段的模块，则很容易造成
系统数据混乱，得出的结果混乱，各环节都陷于疲于应付反复纠正错误的局面，最终导致各个环节投入大量
人力，而仍达不到预设目标，相关人员，包括管理
决策人员都丧失了信心，甚至最终导致
系统下马的局面。
2．对本
企业的基本流程未作事先整理规划，对实施ERP所需达到的基本目标未明确，就匆忙实施。
任何
企业在实施ERP前，都必须对本
企业的基本情况进行分析，对流程进行规划，对实施ERP软件各个环节所需处理的数据进行深入地了解，对
企业人员配备情况能否满足运行需要进行分析，否则，就会导致购买软件时，被软件供应商天花乱坠的说辞所引诱，盲目向一个基本流程
根本不能与
企业特性相符的软件开发商签订合同，或使
企业实施人员对实施过程，哪些流程须进行变更，哪些环节或数据处理须进行如何设置等情况不清楚，使软件运行效果达不到应有的要求，最终导致无法提供正确的
信息供相关环节管理使用，或供
决策层
决策使用。
3．基础数据未准备好，就匆忙赶进度实施下一阶段的模块。
软件实施的进度须有计划、按
步骤进行，如果前一阶段基本数据平台未建立和步入正轨，就匆忙实施下一阶段，不仅
不能达到提前完成实施任务的目标，反而会造成数据混乱、流程混乱、相关操作人员配合混乱等局面。
每个
企业都有自己的特点，尤其是不同行业的
企业，其管理流程、
管理模式、数据流程、
信息要求等都是不同甚至差异很大的，而很多软件开发商往往以某一个实施过的行业或
企业的流程为基础，开发出一个标准套件，节省其开发费用，在进行产品推介时，被包装成灵丹妙药，如果
企业在实施的时候，盲目追随其所谓的按先进管理思想开发的流程，而不兼顾
企业自身的特性，很可能无法实施。
ERP
系统正式投入运行前，
企业高层管理者对
系统功能缺乏了解，也未下定将
系统坚持做下去的决心。投入运行后，公司没有及时组建以
高层管理人员带队的
系统核心
管理部门，各模块各行其是，本来应该是协同、流水作业的部门，分割成几个山头。缺少核心
管理部门，没有
业务流的概念和总体协调管理，即便是发现了
问题，解决起来也是非常困难的，都是中层经理，谁也无法指挥谁，如果缺少一个
高层协调的话，必将造成步调不一致的局面，最终产出垃圾数据的结果是必然的，而因此导致新
系统的下马，在
企业中也是时有发生的。
6．没有建立自己的技术支持队伍，完全依靠软件实施方进行
系统维护。
作为
中小型制造
企业，财力有限，没有通过项目实施和
系统上线锻炼出自己的技术支持队伍，对
系统后续运行来说是非常
麻烦的。
有些公司
系统投入运行后，相关流程、
报表、单据设置等出现的
问题，全部是由顾问公司来解决，
业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司短时间的理解勉强上线，出现
问题不是最了解
企业实际情况的本
企业人员进行修改，而是靠外来团队支持，修改完毕也不可能一点
问题没有，但因此而发生的附加费用又增加了
企业成本，可是如果前一个
问题还没解决，公司
高层也很难轻易的批款增加投资，这样一来，很可能因此导致实施公司放弃对该
系统进行继续实施的结果，甚至最终导致项目下马。
7．未能培训足够的关键用户，培训手册形同虚设。
有些公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理，而不是实际
业务骨干。实施的时候部门经理先参与培训和具体实施、操作。ERP项目是必须要一线操作人员充当排头兵，以点带面，全面参与到实施中来。况且，很多部门经理对深入一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然会被动得多，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法很可能都是顾问说了算。实施上线是最练兵的时候，但练的却是领导，等到了一线人员操练的时候已经是领导给他们的“二茬饭”，必然无法将相关操作方法和注意事项等全盘教给一线人员，这样，具体操作人员很可能
不能按照要求进行相关流程的数据处理，导致最终数据受到影响。还有，如果关键环节，没有替代性的用户，万一哪个环节出现人员较长时间请假或出差时，也会很大程度上影响公司的ERP数据。
公司的ERP培训手册往往又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册，与公司实际
业务有很大差距。且由于不是自己撰写的，在操作方法更改后，很少有意识地主动修改，而ERP
系统上线的开始一两年，就如新购买的设备一样，需要不断的磨合，更改在所难免，如果没有及时修改，又没有对相关人员做针对性的纠正，时间长了就很难纠正了。
一个
企业要成功实施ERP，需要有领导层坚定的决心，需要有很强的执行力和战斗力，还需讲究策略，讲究部门间的协作和对成果的分享，还要不畏艰难，不计较部门内部得失的联合作战意识。
1.做好软件安装调试和实施前的准备工作。
软件安装调试和实施前的准备工作如图所示。
2.软件的安装调试和实施过程
（1）商讨实施详细方案及进度
一旦
企业选定软件的提供商并签订实施合同后，就进入了软件的实质性实施阶段了，被选定的软件供应、实施方，就得和
企业进行详细的
沟通，包括深入了解
企业的需求、
企业的详细流程、
企业实施该软件需达到的近期目标和远期目标、
企业目前人员配置情况、组织机构、电脑网络的配置情况、
企业原有的
信息管理软件、
企业的产品特性等详细
信息。实施方和需求方还得详细探讨提前准备的基础数据，双方在实施过程中需相互配合的地方，项目大概的进度等。
（2）使用方基础数据的准备
在安装软件前，
企业项目组人员需和实施方了解软件编码设置的字节数、规律、有何特殊字符
不能编入编码等情况，双方根据
企业自身材料和产品情况，商讨编码编制原则和方法，材料的分类方法。材料和产品的编码编制原则、方法及分类确定后，
企业项目组就必须开始着手编制常用材料和产品的编码、分类工作。材料编码准备的
信息包括：材料编码、材料名称、型号规格、所属仓库、计量单位等基本
信息。
（3）软件实施顾问方提供实施项目建议书
软件实施顾问方在得到
企业的详细
信息后，需编写该
企业的实施项目建议书，需包括下述主要内容：
①项目背景及项目总体规划。需简要阐述本次实施的方案说明、实施目标、实施模块、实施地点等。
②总体解决方案。需编制总体流程图、各模块功能说明等。
④建账参数及各模块参数设置。需列出各个功能模块的参数设置基本选项，及常用设置方法。
⑤基础档案设置建议。主要包括收发类别、采购类别、销售类别、仓库档案等基础
信息的设置方法。
⑥
报表查询说明。列出本次实施模块中，软件所能提供的常用
报表，并展示其输出效果。
（4）软件供应商准备软件套件
双方详细
沟通后，软件供应商应针对
企业的情况，开始准备相应的软件套件，将一些需补充的插件程序编写好，做好软件安装前的准备工作。
（5）软件的安装调试
企业的硬件和网络平台准备好后，实施方就可以开始安装软件套件了。实施方将
企业的材料编码及其他基础
信息导入
系统，并和
企业实施人员配合，设置相关流程的单据等
信息，调整不适宜
企业的软件数据流程，对属于
企业自身不合理的流程，建议
企业改进作业流程。
（6）测试数据输入与演示
各个模块设置完成后，备份设置，然后进行数据模拟演示，测试各个流程单据输入
信息是否方便和全面，各个数据流得出的结果是否正确，
报表是否正确等。
（7）操作人员培训
利用输入的测试数据和基本
信息，培训各个模块的相关操作人员，并让他们动手操作，直到各个操作岗位的人员都能掌握各自的操作方法和内容。
（8）ERP分模块实施
测试通过，并培训完相关操作人员后，根据
企业本次需实施的功能模块情况，合理安排各个功能模块的实施进度，双方密切配合，对不理想的地方，做进一步的改进，并根据各个模块的进度，可以安排相关操作人员及时输入
企业的实际
业务数据。
（9）基础数据的输入
企业的供应部门在正式输入基础数据前，需对仓库进行盘点，按某一时点进行切割，盘出该时点的仓库材料结存数量，其中需区割出供货方已开发票正式入库的数量，将之输入期初结存数量中，对方未开发票、未正式入库的数量，将之输入期初采购入库单中作暂估入库。将盘点时点未到货的采购订单、未领用的限额领料单据、未完成的销售订单等基础
信息输入相应的单据中。
（10）数据测试、评估
各个模块在实施并正式输入数据的过程中，需随时跟踪和测试整个流程的数据以及
报表的结果，观察是否正确，是否存在不合理的地方，数据精度设置是否合理，表单设计是否合理等等，并及时修正不合理的地方，更正错误。并综合考察数据的输入、输出结果
状况，相关作业流程使用
状况，考察相关
报表是否符合要求，提供的
信息是否全面、及时等因素，并对这些方面进行实施评估，评判该次软件实施是否成功。
（11）日常数据的输入
完成基础数据的输入和数据的测试评估环节后，就可以开始输入日常发生的相关
业务数据了，该阶段实施组人员仍要随时跟踪各个环节数据输入的
状况，查看相关操作人员是否按正确的方式处理数据，对于未按要求的操作，须及时制止，并再给予指导和培训，直到所有操作人员都能按要求作业为止。
（12）项目验收
一般各个流程都能正确输入、输出数据，并已完成第一次月末结账，并且数据无误，无严重影响流程运作或结果输出的
状况，就可以验收通过了。当然，验收时肯定还会有一些不如意的地方，这些不足是属于软件本身的缺陷，实施人员又无法一时解决的
问题，
企业实施项目组要书面将这些内容整理并打印，双方签名留存备查，一份交给实施方反馈软件开发商总部，并跟踪后续改进情况，在对方维护
责任期限内，当软件此项功能有实质改进后，敦促实施方前来改进。
（13）日常维护以及新增用户培训
企业软件实施完毕后，需任命ERP
系统管理人员，该管理人员能对
系统进行日常的管理、维护、备份等，能够为新员工设置相关权限，并对他们进行相关操作培训，这些工作对保证
系统的正常、持续运行，非常关键。
厦门电力成套设备有限公司，2004年开始实施ERP时，
企业年产值仅5000万元左右，员工约110名，实施前各个环节工作流程混乱，前文提到的“七种困扰”也是当初
企业管理中的真实写照，自从成功实施ERP，并根据公司发展持续改进后，如今人员规模不到140人，但年产值却已近3.5亿元，
企业管理水平和员工工作效率都得到极大的提升，如今公司已是福建省
电力设备制造行业中名列前茅的
企业了。
企业要想成功实施ERP，必须考虑
企业自身的
状况，分
步骤稳步推进，值得注意的是，实施和运作ERP是一项非常复杂的
系统工程，ERP
系统不是一成不变的，它会根据时代特点不同，随着管理思想、管理手段、管理方法的不断改进而优化，它必然随着
企业的不断发展壮大，而展现更多的优势。■
主要参考文献
[1] 崔晓阳.ERP123——
企业应用ERP成功之路[M].清华大学出版社,2009.
[2] 柳中冈.漫话ERP——轻松掌控现代管理工具[M].清华大学出版社,2005.
粤公网安备 44040202000028号
